– Vi måste stärka Enstos ställning på den internationella marknaden för elektrifieringslösningar. Det lyckas inte via volymökning, utan vi måste göra någonting annat. Vi har valt att gå ut som bolaget som sköter exceptionellt väl om sina kunder, förklarar VD Seppo Martikainen.

Medan 30 procent av omsättningen nu kommer från områden utanför Norden är målet att höja andelen till femtio procent fram till år 2008.

Men vägen dit är och har varit turbulent. På 90-talet började man med att reda upp i koncernen, som då innehöll 20–25 bolag. Man gick in för tre olika affärsverksamheter. Ensto Utility Networks levererar lösningar för elnät och koncentrerar sig på Nordiska och Baltiska länderna, Polen, Tjeckien, Ungern, Balkan, Ukraina och Ryssland i Europa. Man har också export till länder utanför Europa. Ensto Building Technology koncentrerar sig på husteknik med fokus på de nordiska länderna och Ryssland. Ensto Enclosures and Components tillverkar och marknadsför komponenter och skåp både i plast och metall till internationella kunder. Förenklingen av koncernstrukturen har betytt omläggningar, försäljningar och uppsägningar. Knappt ett enda år har förflutit utan åtgärder.

I exempelvis S:t Michel krympte antalet anställda från 200 till 100 under en period av bara några få år i början av 90-talet. Nu är de anställda där ungefär 130. I Borgå minns anställda de tre senaste åren som de då fabriken i Laitila lades ner, Ensto Automation och Ensto Tools sanerades och båda såldes åt de anställda.

År 2002 talade man ännu om 1700 anställda i koncernen. Nu är siffran nere i 1099 av vilka dryga 220 arbetar i utlandsföretagen.

Omstrukturering

Utan omstrukturering hade bolaget ingenting att göra på internationella marknaden, säger Martikainen, och tillägger att en fördubbling av koncernens utlandsomsättning sedan dess är ett gott bevis på att taktiken varit den rätta. Han vill ytterligare sänka barriärerna mellan de tre olika verksamhetsområdena till förmån för helheten.

– Pågående samarbetsförhandlingar är de första där man betraktar hela koncernen. Nu gäller frågan vad som är vettigt att producera var och med vilka krafter, understryker VD:n.

Koncernledningen räknar att uppemot 140 anställda inom främst produktion och logistik i Borgå, S:t Michel och Keila utför arbeten som inte är kostnadseffektiva, och vill komma åt dem. Martikainen undviker att tala om uppsägningar.

Metallfackets huvudförtroendeman Matti Eloranta och arbetarskyddsfullmäktige Marjatta Rytkönen säger att den siffra som ledningen nu talar om är kraftigt överdriven. Största delen av anställda som utför någon sorts handarbete har också en massa andra uppgifter. Det finns helt enkelt inte någon luft att klämma ur påsen längre framhåller de.

– Om företaget tänker sanera ut så många människor kommer kundbetjäningen att lamslås helt, befarar Eloranta.

Skräddarsytt

Kundbetjäning är just det som är elskåps- och komponentverksamhetens centrala filosofi. Idén är att leverera små skräddarsydda serier skåp i enlighet med kundernas önskemål. I Borgå har bolaget gjort stora investeringar i maskiner, verktyg och kunnande för att producera högklassiga skåp i plast.

Martikainen påpekar att bolaget inte kan konkurrera på internationella marknader med volymer och priser, och det håller Eloranta och Rytkönen med om. Men de påpekar också att koncernens ekonomiska resultat inte varit så dåligt. Dessutom har de improduktivaste företagen sålts så affärsvinsten borde rimligen förbättras ytterligare 2004 och 2005, påpekar Eloranta.

Affärsvinsten har de senaste åren rört sig kring 7–8 procent, och Martikainen säger att det är skäligt, även om det inte är något toppresultat. Ett familjeföretag kan nog leva med det, medger han.

På frågan om det kanske snarare är försäljningsorganisationen som borde ses över i stället för verkstadsgolvet svarar Martikainen att man nog också trimmat försäljningen. Vi går inte åt en verksamhet utan att också se över de andra, förklarar han.

Ensto har marknadsföringsföretag i tretton länder runt om i världen, och försöker rekrytera möjligast duktiga lokala förmågor. Inom byggnationen lyckades försäljningen till och med över förväntningarna ifjol.

Vinstmaximering

Under rådande premisser undgår Eloranta och Rytkönen inte tanken att ägarna är ute efter ökade vinster. De ser ingen annan logik i agerandena.

Om Eloranta hade fått råda skulle man först ha bildat små arbetsgrupper att gå igenom problematiken och hitta lösningar, och först sedan hämtat frågan till samarbetsförhandlingar i stället för tvärtom.

– Nu ska anställda igen gå genom en lång och tung psykisk process, där ingen vet utgången för sin egen del.

Martikainen hänvisar till samarbetslagen som säger att företaget är skyldigt att börja förhandla genast när det gäller anställningsförhållandena.

Ensto har ställt som mål att genomföra företagstrimningen i år och under nästa år.

Alla vill nå ett förhandlingsresultat så fort som möjligt för att inte dra ut på anställdas pina.

Marjatta Rytkönen säger att stämningen är verkligt i botten på verkstadsgolvet.

– Enda folk önskar sig är att få jobba i fred utan ständiga omläggningar.

Lite hjälp hoppas Rytkönen de anställda får av en stödgrupp som tillsatts och som består av hälsovårdaren, arbetarskyddet, personalsidan och anställdas representant.

På frågan om det finns utsikter för en stabiliserad verksamhet inom koncernen eller om anställda kan se fram emot årliga omställningar svarar Martikainen:

– Ingenting är givet, men jag ser nog att stommen alltid kommer att finnas i Borgå.

CAROLA ISAKSSON

 Löntagaren 6.2.2004 nr 1/04