En tillfällig besökare kanske tror att folket i EU:s ordförandeland sköter sitt arbete glatt sjungande och visslande. Produktivitetssiffrorna uppvisar en gynnsam utveckling, ekonomin visar på en fem procents tillväxt och sysselsättningen förbättras i snabb takt.

Arbetslivsundersökningarna visar dock att det bara är ett fåtal arbetsplatser där det ekonomiska goda har spridits vidare för att utveckla arbetet och göra det mera intressant och höja arbetsglädjen. Det är förvånande, för det är fullständigt klart bevisat att motiverade arbetstagare har bidragit till företagens förbättrade produktivitet och resultat.

Nästan viktigast i livet

Arbetet i sig självt är ett synnerligen viktigt område av livet: för arbetarna viktigare än för tjänstemännen, för de äldre viktigare än för de unga.

De viktigaste faktorerna som bidrar till trivsel i arbetet är självständighet, relationerna till arbetskamraterna, att arbetet är intressant och utmanande och att man får lära sig nya saker. Över hälften av finländarna menar att arbetets innehåll är viktigare än lönen. Lönens betydelse för trivseln på jobbet finns i slutändan på förteckningen i de trivselundersökningar som har gjorts.

Lönen påverkar emellertid också själva trivseln om den är orimligt liten och lönesättningen upplevs som orättvis. Faktorer som minskar trivseln ändå mer, är stress och alltför små tidsmarginaler.

Arbetstrivseln naggas också i kanterna av brist på uppskattning och respons, av dåliga arbetsarrangemang och små möjligheter att påverka, dvs. samma faktorer som, då de fungerar väl, kan skapa trivsel.

Mindre än en tiondedel av löntagarna anser att de har ett idealiskt arbete, men största delen menar ändå att det är bara små förändringar som krävs, för att arbetet ska kännas motiverande.

Enligt trivselbarometrarna vistas största delen av löntagarna den mesta delen av sina vakna timmar på en arbetsplats som ger dem relativt stor tillfredsställelse, men bara var femte betygsätter arbetet som gott eller berömvärt.

Arbetsplatserna kan indelas i två grupper: de proaktiva och de traditionella. Proaktiv är en arbetsplats, som utvecklas, svarar mot de allt hårdare förändringskraven smidigt och förutseende, använder personalens kunnande optimalt, ger personalen information och ansvar, respekterar sina anställda och låter dem förkovra sina kunskaper.

Traditionella är arbetsplatser som förlitar sig på vad som har varit och fungerat förr, på dem är makten koncentrerad och styrd ovanifrån och arbetsuppgifterna är uppdelade i enskilda prestationer. Arbetstagarnas ord väger lätt.

Om vi granskar de goda arbetsplatserna ur perspektiv som meningsfullhet, ork, proaktivitet och trivsel finner vi samma kriterier.

Av hela löntagarkåren är det i ljuset av undersökningarna var tredje, och på FFC-fältet var femte som arbetar på en proaktiv, utvecklingsvänlig arbetsplats. På dessa arbetsplatser är organisationsgraden hög, personalen får sin röst hörd och personalen deltar också i utvecklingen av företagets verksamhet. Det är också betecknande att nästan hälften av förtroendemannens arbetstid går till utveckling av verksamheten och å andra sidan till förhandlingar om löner och arbetsvillkor. Under tillväxtåren på 2000-talet har förtroendemännen också uppenbarligen förhandlat fram löneförhöjningar utöver dem som har kommit via inpon.

På de traditionella arbetsplatserna går hälften av förtroendemannens tid åt till att lösa de enskilda arbetstagarnas problem. Visserligen förhandlar förtroendemannen också här betydligt mer än för fem år sedan om löner och arbetsvillkor. Kollektivavtalen har lämnat spelrum och förhandlingsbara frågor för arbetsplatserna.

De goda, utvecklingsvänliga arbetsplatsernas andel har enligt de FFC-organiserade förtroendemännen minskat från en tredjedel till en femtedel under 2000-talet.

Ledningskulturen avgör

Sättet att styra och leda arbetet förefaller att ha ett klart samband med hur de anställda uppfattar sitt arbete. En god ledningskultur är en av de viktigaste egenskaperna på det man uppfattar som en god arbetsplats. Arbetstagarnas trivsel och iver ökar i direkt proportion till det stöd och den uppmuntran och respons de får.

Människors förväntningar på innehållet i arbetet ökar med högre utbildningsgrad. Ingen förväntar sig ändå det omöjliga av sitt arbete, utan bara samma slags uppskattande och mänskliga bemötande som i sitt övriga liv. Det är tänkbart att arbetslivet i sig inte har blivit sämre, utan att ledningskulturen bara släpar så uppenbart efter den utveckling som har skett när det gäller attityder och miljö. Hierarkier och ordergivning är inte lämpliga i ett arbetsliv där det krävs att varje enskild aktör är kunnig och kompetent och ständigt öppen för utveckling.

Med andra mått mätt är kännetecknet för en god arbetsplats, att där råder öppenhet och diskussion. Arbetskollektivets betydelse ökar om det brister i sättet att leda arbetet. I t.ex. statens personalbokslut ger de anställda bästa betyg för en bra arbetsgemenskap och sämsta betyg för en svag arbetsledning. Brister i arbetsledningen kompenseras av arbetskamraternas uppmuntran.

Motiverad = friskare

Sjukdom och frånvaro förekommer inte i lika hög grad på de s.k. goda arbetsplatserna som på andra. Eller vice versa: frånvarosiffrorna är höga på arbetsplatser där förmansarbetet är svagt och arbetsmotivationen låg. Enligt undersökningen ökar missnöje med förmannens arbete benägenheten till kortvariga sjukskrivningar. Också brister i arbetsmotivationen ökar risken för sjukfrånvaro.

Kvinnor, för vilka arbetet inte är särdeles viktigt eller inte alls viktigt, riskerar nästan tre gånger så ofta att vara sjukskrivna under flera korta perioder per år än de kvinnor, för vilka arbetet är viktigt. För män i motsvarande situation är risken dubbel.

Också sättet att organisera arbetet och arbetsatmosfären har samband med sjukfrånvaron. Om atmosfären på arbetsplatsen är unken fördubblas sannolikheten för sjukskrivningar.

Ovisshet tär på hälsan

Förutsättningarna för att en arbetsplats ska upplevas som god, dvs. ett gott ledarskap, uppskattning, förmågan att lyssna, möjligheterna att påverka, att lära sig i arbetet kostar inga pengar men kräver attitydförändring och god vilja. Också om utvecklingsarbetet kostar, betalar det sig mångfaldigt tillbaka.

Varför går då arbetslivet i en sådan riktning att de goda, utvecklingsvänliga arbetsplatserna blir bara färre?

– I bakgrunden finns den allt tuffare linje som arbetsgivarna bedriver. Vi får ständigt rapporter om att arbetsledningen skärper sitt grepp och ordergivningen blir vanligare, berättar ansvarige forskaren Jyrki Helin på FFC.

Löne- och arbetstidsforskaren Juha Antila på FFC menar att det är ovissheten som naggar arbetstrivseln i kanterna, även i de fall där det inte finns några synbara skäl.

– Människor lever med en gnagande oro: ett företag kan fusioneras eller läggas ner också när det går bra. Tidigare innebar ekonomisk stabilitet att man kunde känna tillit. Men också om en människa vet att det går snabbt att få jobb på nytt, är hon rädd för själva förändringen, säger Juha Antila.

Människors uppfattning om en dålig ledning baserar sig, enligt Juhani Antila delvis på erfarenheten att ledningen inte bryr sig om de anställda, för också när det gäller stora förändringar kommer beskeden i sista minuten och helt oväntat.

Direktionsrätten föråldrad

En undertryckande ledningskultur är själva akilleshälen för en god arbetsplats. Man kan inte slå fast vid nästa inporunda att chefer och direktörer ska bete sig civiliserat under nästa avtalsperiod och bemöta sina underordnade humant. Ändå är det mycket facket kan göra för att allt flera arbetsplatser ska påbörja sitt interna utvecklingsarbete.

– Utgångspunkten och villkoret är att förtroendemannen har tillräckliga rättigheter och möjligheter att sköta de frågor som är aktuella på hans/hennes arbetsplats. Det är också dags att, i samband med att man inleder någon ny reform av arbetslivslagstiftningen, börja ifrågasätta arbetsgivarens hundra år gamla direktionsrätt, som arbetsgivarna alltjämt tolkar som en rätt till gammaldags ordergivning, trots att det är länge sedan en sådan gav önskat resultat, funderar Jyrki Helin.

Man kan gripa in mot ett dåligt och orättvist bemötande också med hjälp av lag och avtal. Exempelvis tog man ganska lätt på sexuella trakasserier och mobbning för bara några år sedan, medan det i dagens läge är straffbar handling. När människor på arbetsplatserna fick nog lyfte de katten på bordet, problematiken formulerades till paragrafer och beteendet kriminaliserades.

– Om arbetsgivaren spetsar till en situation på arbetsplatsen tätnar arbetarnas led. Under decennier har det fungerat som början till något nytt, om arbetstagarna har kunnat enas sinsemellan och funnit sin kollektiva styrka.

Snart råder en arbetskraftens marknad och den kan fungera som motor för att utveckla arbetsplatserna. Företagen och arbetsplatserna i den offentliga sektorn har snart inte råd att vända dövörat till för personalens åsikter, tillåta en ogin ledningskultur eller ett förödmjukande beteende gentemot människor.

Inom FFC-fältet finns det redan många yrken där det råder brist på arbetskraft. När en arbetstagare kan välja arbetsplats är det klart att han eller hon undviker dem som har dåligt rykte. Gott rykte går långt, men ont rykte går längre.

Faktorer som måste fungera, för att man ska råda bot på vantrivseln i arbetet

• lönen
• förhållandet till arbetskamraterna
• planeringen av arbetet och den tekniska arbetsledningen
• företagets verksamhets- och personalpolitik
• yttre arbetsförhållanden
• de krav privatlivet stället på arbetet
• symboler för extern uppskattning av arbetet
• anställningstrygghet